成為不少企業學習標竿的豐田汽車，多年下來累積的豐田管理經驗早已經是企管界奉為經典的個案。如果以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則：
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
打從大野耐一(Taiichi Ohno)在豐田工廠現場創造了知名的豐田生產制度開始，降低成本就是豐田公司熱切追求的一個目標，但豐田公司的驅動力並不光是降低成本，對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。
例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為起點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負起的責任，領導者就必須擔負起來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數試圖效法豐田的公司欠缺的要素。
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。所謂無間斷流程，係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零。重新設計工作流程以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。無間斷流程在豐田生產制度中明顯可見，它在整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，創造無間斷流程的理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結起來，以便立即浮現問題。無間斷流程是促成真正持續改善的流程和員工發展的關鍵。
原則3：使用「後拉式制度」避免生產過剩。你的客戶有極嚴苛的服務要求，它們需要零組件時，你必須依照他們要求的時間與數量供貨，不能有任何差池，你該怎麼辦？一般最常見的因應方法是租個倉庫，存放大批存貨，如此一來，它們可能需求的東西都有最大量的儲備。豐田的經驗證明，這是個錯誤的解決方法。
實際上，根據預測或是經保證的需求來堆積存貨，幾乎總是導致混亂、救火、客戶要的產品正好沒有庫存。豐田發現另個更好的方法，是仿效美國超級市場的作業模式，超級市場對每項產品只維持相當少的存貨，根據顧客實際從貨架上取走的數量，經常補充貨架上的存貨。「看板」制度(kanban system)往往被視為豐田生產制度的正字標記，但其基礎原則和有效運作看板制度所需要的其他支持制度往往被誤解，而且看板制度本身其實是個浪費，應該在經過一段期間後把它去除。
原則4：使工作負荷平均，工作應像龜兔賽跑中的烏龜一樣。實際創造一個無間斷流程的唯一方法，是讓工作負荷達到一定程度的穩定性，也就是「平準化」(heijunka)。若組織的需求劇烈起伏波動，將迫使組織變成被動式，自然而然會出現浪費的情形，不可能做到作業的標準化。許多公司以為工作負荷不均，是不穩定的環境下的自然現象，豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負荷平均化，彈性使用承包公司和供應商的人力來處理突然增加和高峰的需求。
原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。
豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質獎」(Deming Award)，也贏得專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項評選獎。為顧客提供品質是豐田的價值主張的驅動力。
真正使得豐田在品質工作方面與眾不同的要素是什麼？這得追溯至該公司的創辦人豐田佐吉，當年他看著祖母在手動織布機前像奴隸般辛苦地工作。後來，豐田佐吉發明了動力織布機，解決動力織布機的一個惱人問題。
當有一根紡線斷掉時，若沒有人發現此問題，並停止織布機，接好紡線再重新啟動，那麼，在那根斷掉的紡線之後織出來的布便是瑕疵品，形同浪費。解決方法是在織布機裡內建一個像人一樣有偵測能力的裝置，一旦偵測到有紡線斷掉，就立即停止織布機的運轉。為了發出警訊，讓作業員知道織布機出了問題、需要協助，後來，豐田佐吉發明了「安燈」(andon)制度，發出需要協助的訊號。這項發明成為豐田生產制度的主要支柱之一─自動化。這是豐田的「內建品質」 (built-in quality)理念的基礎。當發生問題時，必須立即停止作業，馬上解決問題。當下的生產力可能因此受到影響，但找出問題並想出解決對策，將能提升長期的生產力。
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。可預測、可重複的流程是無間斷流程和後拉式制度的基礎。不過，一般人往往把標準化誤解為僵化，因而假設標準化會阻礙個別員工表達創意見解。
事實上，豐田的發現恰好相反，把現今的最佳實務標準化，能使員工汲取截至目前為止的學習，並以此標準為基礎，繼續改善的工作，然後把改善納入新的標準。若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而達成顯著改善，但除非進行即席討論，否則沒有人能向他們學到這些改善的方法，此外，當個人調離此工作時，所有學習將因此喪失。標準化之下的標準可作為真正且持久的創新的啟動點。
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。電腦化時代，一般抱持的理想是創造無文件的辦公室和工廠，所有東西都放在線上。不過，到任何一座豐田製造廠，你會看到紙看板在整座工廠裡流通，他們在解決問題時使用活動掛圖，工作團隊天天更新繪製於紙上的圖表，連在有數以千計的零件不停流動輸送的售後服務零件倉庫裡，也到處可見實體的視覺輔助。
在豐田的工作環境中，到處都有訊號與標示，為什麼？因為人是視覺動物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，並輕易地確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。當人們看著牆上設計得當的圖表時，便能進行有效討論，若得去查看電腦螢幕，會使員工的注意力從工作場所轉移到電腦螢幕。工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助，但人員會受到影響，豐田總是設計能輔助員工的設備與制度。
原則8：使用可靠、經過充分測試的技術以支援人員及流程。技術使人員能根據標準流程來執行工作；技術應該是用來支援員工 ，不是取代員工，員工的地位不應該卑屈於技術之下，換言之，流程地位永遠要優於技術。
豐田曾經強迫採用最新的、最優異的技術，但它現在已經避免重蹈覆轍。由於豐田強調穩定性、可靠性和可預測性，因此非常謹慎避免在事業流程、製造系統或產品中使用未經測試的技術，也不願意在沒有詳細說明對一項技術的確切需要，並對此技術做過充分調查之前，就貿然採用。和豐田的理念及作業原則相衝突的技術，該公司一概拒絕。
另方面，豐田總是追求他們的技術能跟得上潮流，並鼓勵員工在考慮新的工作方法時，破除思惟的框限。若一項適合的技術已經過資訊調查與充分測試，就應該快速且非常有效地實施。
原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者。豐田的領導者是組織內部自行栽培，不是從組織外聘僱。若目的是要找一些領導者來管理事業的一部分，且遴選領導者的條件標準是他 (她)對事業專長(例如後勤)的了解程度及一般的管理技巧，那麼，公司外就有許多符合這種條件的經理人。但是，豐田極少從外面聘僱經理人，除非是在海外的據點，隨著營運的成長。在密西根州安娜堡( Ann Arbor)的豐田技術中心(Toyota Technical Center)，他們把自外聘用經理人形容為「痛苦的過程」。
何以如此困難？原因在於豐田並不認為經理人的職務只是完成工作 和具備良好的人際關係技巧而已，經理人被視為豐田模式的肩負者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們如何作決策；他們必須擔任豐田模式的教導者，也必須對實際的工作有鉅細靡遺的了解，大多數美國的經理人並不認為這是他們必須做的工作。
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」)交談時，你會發現很明顯的一點，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作 時，相似多過差異。通常，我們對於「崇拜迷信者」，那些被某個強烈、多半反傳統文化的信念所洗腦者，抱以負面看法，但任何歷經幾世紀屹立不搖的堅強組織，例如天主教教會，都有強烈的共同目的感，成員之間形成堅實的文化。豐田有很堅實的內部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，並持續努力強化其公司文化的重要性。
豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念，以達成傑出成果。工具只不過是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會擔心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，並不能使你的公司成為世界一流的精實企業，真正具體實現豐田生產制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。豐田不會利用及傷害它的事業夥伴，盡可能以最低價格來搾取它們創造的價值。豐田把事業夥伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分，這個概念的含義遠不同於「人力資源管理」的含義，後者隱含使資源的生產力最大化，形同把你當成一項生產設備或器材。挑戰是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業夥伴成長與發展的要素。
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況。如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論，遠距離地解決問題。
在豐田，你若是負責為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關報告。」那你最好有心理準備，公司會指派你一項作業：親自到現場去查看。這是豐田的基本信念，負責解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。即使是高階主管，也應該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執行時加快腳步。豐田也不例外，不過關鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。
豐田採行的方法，是問5次「為什麼？」徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。當豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎麼知道這是真正的問題所在？」第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，並奠定一旦作出決定後就能快速執行的基礎。
原則14：透過不斷地省思與持續改善，變成一個學習型組織。在建立了穩定的流程後，應立即展開持續的改善，包括使用豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」和「計畫、檢查、行動」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因並提出有效對策。
當你的公司有穩定的流程時，所有人都能明顯看出浪費與欠缺效率的情形，便有持續改善與學習的機會，但必須透過人員才能產生學習，因此，公司也必須有穩定的人事、緩慢的升遷和非常謹慎的接班人制度，才能保護組織的知識庫。學習指的是以過去為基礎而向前推進，不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新來過，另起爐灶。
西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策防止這些事再發生。
在日本，「反省」(Hansei)有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事，父母會要求他們反省，代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，防止未來再犯相同的錯誤。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。
資料來源【Jeffrey K. Liker、David Meier】(本文取材自麥格羅希爾的《實踐豐田模式》一書)
